Marco Barra Caracciolo: «L’AI genera valore quando entra nei processi. Bludigit trasforma bisogni industriali in soluzioni scalabili»

Nata nel Gruppo Italgas per concentrare le attività IT e la Digital Factory, Bludigit ha sviluppato in cinque anni una capacità più ampia: trasformare bisogni industriali reali in tecnologie e soluzioni scalabili, per Italgas e per il mercato. È l’evoluzione da digital company a tech company industriale. Ne abbiamo parlato con il presidente e Ad, Marco Barra Caracciolo, che la guida dalla creazione.

Come descrive questa evoluzione?

«Come un’evoluzione naturale. Facciamo parte di un grande Gruppo industriale che opera in un settore regolamentato, gestisce infrastrutture critiche e possiede un forte DNA innovativo. Questo è stato il nostro vantaggio: affrontare problemi reali, portarli a scala con responsabilità operativa e misurare sul campo i risultati. Nel tempo abbiamo affiancato alle competenze tecnologiche la capacità di comprendere il business, ridisegnare i processi e immaginare ciò che ancora non c’è o può essere fatto diversamente. Il passaggio da digital company a tech company industriale non è un distacco da Italgas: è la trasformazione dell’esperienza industriale del Gruppo in tecnologia governata, proprietà intellettuale e prodotti scalabili».

Bludigit ha sviluppato WorkOnSite e DANA per la gestione da remoto rispettivamente dei cantieri e della rete. Rientrano in quella capacità creativa di cui parlava?

«Sì, sono due esempi di come intendiamo l’innovazione digitale. Partiamo sempre da un’esigenza operativa concreta e cerchiamo in prima battuta soluzioni, piattaforme tecnologiche o esperienze maturate in altre industrie. Se il mercato copre bene il bisogno, adottiamo o integriamo ciò che esiste. L’opportunità nasce quando la copertura è incompleta: se quel gap è strategico e il problema è replicabile, integriamo componenti nostre o costruiamo una nuova soluzione, mantenendo il controllo degli elementi realmente distintivi».

Lo dice come se fosse una cosa quasi scontata…

«Lo è quando si punta sull’innovazione. Noi lavoriamo in modalità agile design thinking in una Digital Factory: un luogo fisico dove per cicli di quattro mesi si lavora, IT e business insieme, per cercare quelle risposte che mancano. A volte vengono coinvolte anche le imprese che lavorano con noi o il cliente. WorkOnSite è nato così. La gestione del cantiere non aveva una risposta già pronta e non avevamo trovato nulla di simile che ci soddisfacesse. Questo ci ha spinto a studiare uno strumento che, ad oggi, è quello che ci permette di controllare a distanza non solo l’avanzamento del cantiere, ma anche di supportare le imprese che vengono coinvolte nei lavori, fornendo loro un monitoraggio puntuale su tutto l’andamento, dalle operations ai moduli da compilare».

Nella pratica, come si controlla a distanza un cantiere?

«Con l’image recognition, che consente di monitorare l’avanzamento dei lavori svolgendo controlli che altrimenti richiederebbero l’invio di una squadra sul posto. Anche la documentazione è immediatamente disponibile nel sistema. In WorkOnSite tutta la catena è integrata in un’unica applicazione e questo accelera anche la consuntivazione e il pagamento, con un vantaggio evidente per le imprese. Stiamo inoltre lavorando a ulteriori funzioni che riguardano la sicurezza sul lavoro. Lo stesso principio vale per DANA (Digital Advanced Network Automation), il sistema di controllo e gestione da remoto che favorisce il monitoraggio predittivo della rete: un software unico nel suo genere a livello mondiale. Attraverso DANA, i segnali e i dati degli impianti e delle reti monitorate vengono convogliati al CIR, il Centro di Comando e Controllo degli Impianti e delle Reti. Questo permette di intervenire tempestivamente sugli alert e di utilizzare il data lake e il machine learning per la manutenzione predittiva. Nato da un’esigenza del settore gas, il modello è diventato un approccio scalabile che applichiamo anche nelle società dell’acqua e che abbiamo portato in Grecia, configurandolo sulle specifiche esigenze del Paese».

Il metodo è chiaro: problema, ricerca della soluzione, trasformazione di quella soluzione in una risposta che può andare oltre il problema da cui era partita. Lo strumento è l’AI. Però, oggi dire che un’azienda usa l’AI è quasi una banalità…

«È vero, ma l’AI crea un vantaggio autentico quando entra nel processo con autonomia graduata, responsabilità chiare e risultati misurabili; altrimenti è uno strumento come un altro. Sulle fondamenta costruite con dati, machine learning e digitalizzazione abbiamo aggiunto l’AI generativa e agentica. Abbiamo intuito in anticipo questa nuova ondata di trasformazione e, fin dal 2024, abbiamo compiuto scelte sulle persone, sul change e sull’architettura che oggi si dimostrano coerenti e ci danno un vantaggio».

Quali scelte?

«La prima è stata costruire nel 2024 una funzione dedicata all’AI, con un riporto anche a HR, che tenesse insieme pianificazione e change, sviluppo, laboratorio e governance. La seconda è stata avviare un piano di change diffuso, perché se l’AI trasforma il lavoro non può essere governata soltanto come un tema IT. Abbiamo investito in nuove competenze, formazione e adozione. La terza è stata disegnare un’architettura aperta che ci garantisse presidio, controllo, sicurezza e flessibilità, evitando la dipendenza da un singolo modello o fornitore. L’AI generativa e agentica cambia processi che durano da decenni: non sostituisce semplicemente la persona con un agente, ma crea processi nei quali persone e agenti collaborano, con responsabilità e autonomia calibrate sul rischio. L’errore più grande è trattare tutto questo come un normale progetto informatico. Un agente non si limita a eseguire regole predefinite: interpreta il contesto e, entro confini governati, può proporre o compiere azioni, mentre le decisioni sensibili restano sotto la responsabilità umana».

La conoscenza operativa è parte integrante del processo?

«È fondamentale. Per scalare l’AI dobbiamo rendere esplicita, strutturata e governata la conoscenza su cui lavora. Oggi una parte importante del sapere operativo vive nelle procedure, nei ticket, nei documenti e nella testa delle persone. La procedura scritta per un collega deve poter diventare anche conoscenza utilizzabile da un agente, distinguendo ciò che è informazione da ciò che costituisce una regola o un vincolo non negoziabile. Se cambia una normativa, il knowledge owner deve poter validare e aggiornare la conoscenza; il sistema deve poi renderla disponibile agli agenti in modo controllato, versionato e tracciabile. È così che il sapere operativo diventa un asset aziendale e non resta disperso tra persone, sistemi e fornitori».

Parlava dell’espansione in Grecia e nel settore idrico, dove avete applicato anche i vostri progetti. State testando un modello?

«Esattamente. Grecia e settore idrico sono stati acceleratori della produttificazione. Invece di rifare ogni volta un progetto e poi localizzarlo, abbiamo trasformato soluzioni di automazione già collaudate in un nucleo industriale comune, con componenti configurabili per normativa, dati, processi e integrazioni. Questo è stato decisivo per due motivi: abbiamo dimostrato che il modello scala e che è più efficiente. Non tre progetti separati che svolgono sostanzialmente la stessa funzione, ma un prodotto stabile che viene configurato e integrato nei diversi contesti senza ripartire da zero».

A quali mercati si rivolge Bludigit?

«In questo momento abbiamo consolidato in particolare in Italia il settore gas e idrico e iniziato ad allargare anche ad altri settori dell’energy. Tra i nostri principali clienti non interni ci sono società di distribuzione e vendita. Tra le soluzioni che offriamo abbiamo consolidato anche quella di advisory. In questo momento, per esempio, siamo presenti in Azerbaigian dove stiamo disegnando, per una utility, il cammino di trasformazione per poter diventare domani una società distributiva digitale centralizzata. Abbiamo contatti anche con l’Inghilterra. La terza cosa che abbiamo in programma di fare è di esportare lo stesso modello che abbiamo costruito per la generative AI per offrire servizi. Stiamo toccando i veri problemi, stiamo capendo le figure che servono e come si formano le persone e abbiamo, nel nostro background, una serie di soluzioni che sono già live e funzionali. Ad esempio, la gestione di tutti i ticket che riguardano l’IT avviene attraverso un sistema agentico e da un mese abbiamo rilasciato una skill per gestire i reclami dei nostri clienti, chiaramente sempre con una supervisione umana. È un’opportunità di crescita ulteriore per Bludigit in altri settori, perché la gestione dei ticket o la gestione dei reclami sono trasversali e ci consentirebbero di approdare anche fuori dal settore energy».

Lei è alla guida di Bludigit da quando è nata, avevate in mente già allora questo percorso?

«Diciamo che era un sogno che esisteva. Il mandato iniziale era concentrare le attività IT e la Digital Factory per accelerare ulteriormente la trasformazione digitale di Italgas, ma avevamo già immaginato una traiettoria verso il mercato. Appartenere a un Gruppo solido ci ha dato la possibilità e il tempo necessari per consolidare competenze, soluzioni e modello operativo. Oggi quella visione è diventata una realtà che ci consente di lavorare anche a livello internazionale».

Da qui a cinque anni come vede Bludigit sul mercato e dentro Italgas?

«Tra cinque anni vorrei che Bludigit fosse riconosciuta per aver trasformato la complessità industriale in tecnologia, piattaforme e proprietà intellettuale scalabili. Dentro Italgas, il risultato sarà vedere persone e agenti lavorare ordinariamente negli stessi processi, con knowledge governato, autonomia graduata, responsabilità chiare e risultati misurabili. Non sarà una semplice evoluzione tecnologica, ma un nuovo modo di progettare e organizzare il lavoro. Bludigit sarà insieme il laboratorio di trasformazione del Gruppo e una tech company industriale riconoscibile sul mercato».

È questo il valore aggiunto di Bludigit?

«Esattamente. Essere dentro un Gruppo industriale che vuole trasformarsi e lo sta facendo rapidamente ci dà un patrimonio di conoscenza ed esperienza difficilmente replicabile. Possiamo sperimentare sul campo l’integrazione dell’AI generativa e agentica nei processi, verificarne i risultati e trasformare ciò che funziona in una capacità stabile. Molti possono parlare di tecnologia o presentare idee innovative; noi abbiamo la possibilità di realizzarle, misurarle e portarle a scala».