Secondo la 2026 Circularity for Competitiveness and Resilience Executive Survey, realizzata dal World Economic Forum con Bain & Company, l’80% degli executive intervistati considera già oggi la circolarità rilevante per il proprio business. Una percentuale che, secondo le aspettative rilevate dall’indagine, salirà al 94% nell’arco dei prossimi tre anni. Alla base di questa crescente attenzione vi sono, secondo il Forum, la volatilità delle catene di approvvigionamento e le tensioni geopolitiche, che stanno mettendo in evidenza le vulnerabilità dei modelli produttivi lineari. In uno scenario caratterizzato da una maggiore instabilità degli scambi internazionali e da una crescente attenzione alla disponibilità delle risorse strategiche, ridurre la dipendenza da flussi lineari di materiali assume infatti una rilevanza che va oltre il contenimento dell’impatto ambientale.
Il ricorso a modelli circolari viene così collegato anche alla sicurezza delle risorse e alla capacità delle imprese di rafforzare la propria resilienza. Estendere la vita utile dei prodotti, recuperare componenti e materiali, favorire il riutilizzo e la rigenerazione o ridurre il ricorso a materie prime vergini può contribuire, a seconda dei settori, a limitare l’esposizione a possibili interruzioni degli approvvigionamenti e alla volatilità dei costi. Cambia, in questo modo, anche la prospettiva con cui vengono valutate le iniziative di economia circolare. Se in passato la loro giustificazione poteva essere prevalentemente legata al raggiungimento di obiettivi ambientali o di sostenibilità, il nuovo approccio indicato dal World Economic Forum invita a considerare anche il valore industriale ed economico che tali iniziative possono generare. La capacità di ridurre l’esposizione a determinate risorse, aumentare l’efficienza nell’utilizzo dei materiali e rafforzare la continuità operativa può infatti incidere direttamente sulla competitività delle imprese.
Il tema, sottolinea il World Economic Forum, non è più quindi comprendere perché la circolarità sia importante, quanto piuttosto individuare le modalità per estenderne l’applicazione su scala più ampia. Tra le ambizioni dichiarate dalle aziende e la loro effettiva implementazione rimane tuttavia un divario, riconducibile in particolare ai costi, alla complessità operativa, alla limitata visibilità lungo le catene del valore e alla frammentazione degli ecosistemi industriali. Si tratta di criticità particolarmente rilevanti perché l’economia circolare difficilmente può essere affrontata esclusivamente all’interno del perimetro di una singola azienda. La disponibilità di informazioni sulle caratteristiche, sulla provenienza e sul possibile recupero dei materiali richiede infatti un maggiore coordinamento tra produttori, fornitori, clienti e altri operatori della filiera. Allo stesso modo, la possibilità di creare circuiti efficaci di riutilizzo, riparazione, ricondizionamento o recupero dipende anche dall’esistenza di infrastrutture, standard condivisi e modelli economici in grado di sostenere queste soluzioni su scala industriale.
Per affrontare questi ostacoli, il playbook propone un modello articolato in tre passaggi. Il primo consiste nel quantificare l’esposizione ai rischi, così da comprendere dove le caratteristiche delle supply chain, la dipendenza da determinate risorse o altri fattori possano rappresentare elementi di vulnerabilità per l’impresa.
Il secondo passaggio consiste nell’individuare e codificare le iniziative di economia circolare in grado di generare maggiore valore. L’approccio suggerisce quindi di stabilire delle priorità, distinguendo gli interventi potenzialmente più rilevanti sotto il profilo strategico e industriale da quelli con un impatto più limitato. La circolarità viene così trattata come una leva di creazione del valore e non come un insieme indistinto di interventi da applicare uniformemente all’intera organizzazione.
Il terzo passaggio riguarda invece il rafforzamento dell’impatto delle iniziative attraverso i fattori abilitanti necessari alla loro diffusione su scala più ampia. È un aspetto decisivo perché proprio il passaggio dai singoli progetti a modelli strutturali rappresenta uno degli ostacoli principali per le imprese. Costi, processi industriali, disponibilità delle informazioni e capacità di collaborazione all’interno degli ecosistemi possono determinare la possibilità di trasformare un progetto di circolarità in una componente stabile del modello operativo.
Ne emerge una concezione dell’economia circolare sempre meno confinata alle funzioni dedicate alla sostenibilità e potenzialmente destinata a coinvolgere in misura crescente aree come procurement, operations, supply chain, innovazione e strategia. Se il tema viene interpretato come risposta alla vulnerabilità degli approvvigionamenti e come possibile leva di competitività, la sua gestione tende infatti a entrare sempre più direttamente nelle decisioni industriali. È questo il passaggio sintetizzato dal concetto di “resilience-to-growth” posto al centro del playbook: partire dall’analisi delle vulnerabilità per individuare soluzioni che, oltre a rafforzare la capacità di risposta dell’impresa, possano sostenere la crescita.
L’obiettivo dichiarato dal World Economic Forum è fornire ai leader industriali uno strumento operativo per tradurre le strategie di circolarità in azioni concrete e favorire la costruzione di un vantaggio competitivo durevole. In questo quadro, economia circolare, resilienza delle supply chain e sicurezza delle risorse vengono ricondotte all’interno di una stessa agenda industriale.
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