«L’Italia e più in generale l’Europa hanno perso il treno dell’AI a vantaggio di Cina e Stati Uniti. Ora non possono farsi sfuggire quello dell’adozione della tecnologia. I modelli e gli algoritmi sono disponibili, è possibile acquistarli e svilupparli. Ed è un’azione imprescindibile se vogliamo invertire il trend negativo della produttività nella nostra regione», lo dice senza mezzi termini Marco Taisch, scientific chairman della World Manufacturing Foundation, oltre che presidente di Made Competence Center Industria 4.0 e professore al Politecnico di Milano.
Parlando con Industria Italiana a margine del World Manufacturing Forum, di scena oggi e domani a Milano, Taisch ha calato nel contesto italiano alcune delle considerazioni e delle raccomandazioni contenute nell’edizione 2026 del World Manufactruing Report, intitolato «Navigating the future of manufacturing: Trends Compass & Technology Radars».
Come fa intendere nemmeno troppo implicitamente il titolo della ricerca, «quella verso la manifattura del futuro è una rotta da percorrere in un mare agitato. E anche se il vento cambia spesso, la prua non può che essere orientata verso l’innovazione», sostiene Taisch. «Per muoversi agilmente in quella direzione, però, bisogna saper anche anticipare le ondate del cambiamento, i trend che investono persone, processi e tecnologie: non si può più, in altre parole, navigare a vista, servono strumenti che ci aiutino a vedere lontano per anticipare gli effetti che le trasformazioni geopolitiche, sociali, economiche e ambientali avranno sul business. La novità è che oggi il compito di prevedere il futuro non deve essere più lasciato in mano solo agli economisti e agli analisti di settore. Anzi, riuscire ad anticipare rischi e opportunità è responsabilità diretta dell’impresa. Per questo nel report abbiamo introdotto una serie di raccomandazioni per l’utilizzo di una vera e propria Bussola dei Trend, uno strumento che riteniamo essenziale per indicare la giusta direzione nel difficile scenario attuale».
I pilastri delle nuove reti industriali? Resilienza, sostenibilità e centralità dell’essere umano. «Ma bisogna lavorare sul capitale intangibile delle competenze, e in Italia manca l’umiltà per farlo»
Il report lo dice in maniera esplicita: le interruzioni delle catene del valore sono diventate più frequenti, più variegate e di maggiore portata. D’altra parte, i conflitti geopolitici, le restrizioni commerciali e la concentrazione di risorse critiche stanno rimodellando le reti di fornitura, mentre il cambiamento climatico incide sulle infrastrutture fisiche e sulle geografie da cui dipende la produzione. A questo si aggiungono l’evoluzione demografica e il persistente divario di competenze, che rendono sempre più difficile reperire capitale umano, e l’avvento dell’intelligenza artificiale e dei robot umanoidi, che stanno ridistribuendo compiti e poteri decisionali all’interno degli stabilimenti.
In uno scenario del genere, gli autori del report sostengono che la resilienza, la sostenibilità e la centralità dell’essere umano non possano più essere considerate semplici reazioni a un’emergenza, né tanto meno obiettivi facoltativi. Devono piuttosto diventare caratteristiche intrinseche nella progettazione delle catene di fornitura e dei sistemi produttivi, da definire prima ancora di stabilire reti, impianti e tecnologie.
Il problema è che la centralità dell’essere umano rispetto ai processi produttivi non può che passare da un cambiamento culturale e dalla predisposizione di competenze ad hoc. Si tratta di un capitale ancora troppo spesso considerato intangibile, e per questo non inserito tra le priorità delle aziende alle prese con la tempesta perfetta.
Ma come si costruisce questo asset? «Intanto direi con un po’ di umiltà», ammonisce Taisch. «Purtroppo continuo a vedere un atteggiamento di distacco, quasi di superiorità, verso il tema della formazione: riscontro questa postura sia tra gli imprenditori sia tra i manager, in particolar modo delle Pmi. Ed è, a mio avviso, una faccenda molto preoccupante. Il fenomeno nasce dall’ignoranza, intesa in senso etimologico, di quello che succede attorno alle aziende. Si tratta di una mancanza di consapevolezza che può avere effetti drammatici, considerato lo tsunami tecnologico in arrivo. E la formazione è proprio ciò che consentirebbe – a chiunque – non solo di comprendere i vantaggi offerte dalle nuove tecnologie, ma anche di individuare il modo più efficace per adottarle».
Taisch però mette di nuovo in guardia contro la presunzione: «Oggi viviamo a contatto con una complessità che non consente più di gestire tutto in casa. Le tecnologie evolvono in fretta, e il rischio di obsolescenza è dietro l’angolo anche quando si parla di competenze. È necessario appoggiarsi a partner esterni, specializzati, per accelerare i percorsi di formazione e ridurre al minimo il rischio di sprecare tempo e risorse economiche».
Secondo Taisch, questa transizione non può avvenire senza il committment delle figure apicali delle aziende, che devono mettere in campo una leadership forte nell’ottica di gestire un cambiamento che, più che tecnologico, è organizzativo. «In Italia, in generale, credo che le imprese meglio posizionate per affrontare questa sfida siano quelle caratterizzate da volumi più alti, con il settore della Meccanica in testa. Ma devo dire, con un certo piacevole stupore, che anche il mondo dell’agrifood si sta dimostrando molto aperto e disponibile».
Trends Compass e Technology Radar, ecco gli strumenti che il World Manufactruing Report mette a disposizione delle imprese che vogliono ritrovare la rotta dello sviluppo
Per supportare tutti gli altri settori lungo questo percorso, il World Manufactruing Report mette a disposizione due strumenti che cercano di rispondere, da due prospettive diverse, alla domanda delle domande: a quali cambiamenti globali dovrebbero prepararsi le organizzazioni manifatturiere?
Il primo, già citato, è il Trends Compass (letteralmente: Bussola dei Trend), e mappa le forze geopolitiche, economiche, sociali, tecnologiche, normative e ambientali, valutandone l’impatto su persone, processi e tecnologie. L’analisi avviene sia lungo le catene di fornitura che all’interno dei sistemi produttivi che, incentrandosi sull’essere umano, devono porre le competenze, il benessere, l’autonomia decisionale e l’inclusione come requisiti espliciti, al pari di costi, qualità e tempi di consegna.
Il secondo strumento, il Technology Radar (Radar Tecnologico), punta verso cinque categorie tecnologiche e le scandaglia in base al loro impatto strategico, al grado di maturità industriale, allo stadio di adozione attuale e alle tempistiche previste per una diffusione su larga scala.
Più nello specifico, il radar prende in esame: dispositivi indossabili aziendali e tecnologie incentrate sull’uomo (dagli esoscheletri passivi a quelli ibridi); analisi dei dati industriali (dagli spazi dati sicuri all’intelligenza per la circolarità del valore); digital twin, realtà estesa e metaversi industriali; intelligenza artificiale agente e cognitiva (dagli assistenti industriali agli agenti operativi autonomi); e infine intelligenza artificiale fisica e robotica umanoide (dai robot collaborativi potenziati dall’AI agli umanoidi impiegati nella logistica e nella produzione).
Il Technology Radar sintetizza gli elementi ricorrenti della previsione tecnologica – maturità tecnologica, impatto strategico o di business, diffusione/adozione ed evoluzione attesa – in un quadro multidimensionale pensato specificamente per il settore manifatturiero. Il modello distingue deliberatamente dimensioni che possono evolvere a velocità differenti: una tecnologia può essere tecnicamente matura ma scarsamente diffusa nel settore, mentre una tecnologia emergente può già meritare attenzione strategica in virtù del suo potenziale impatto.
Conseguentemente, dall’analisi delle famiglie tecnologiche emerge un dato comune: la maturità digitale non si traduce automaticamente in adozione industriale. Le principali barriere risiedono sempre più nelle interfacce tra tecnologia, dati, organizzazioni e persone, nonché nella governance necessaria per implementarli in modo affidabile. Viene pertanto suggerito un percorso graduale: scalare le tecnologie che generano già valore, sperimentare e convalidare quelle emergenti, e costruire le basi di dati, gli standard e le competenze di cui tutte queste tecnologie necessitano.
BOX: Le 10 raccomandazioni chiave contenute nel World Manufacturing Report
Cinque raccomandazioni chiave per l’utilizzo del Trends Compass
- Analizzare sistematicamente il contesto alla ricerca di trend emergenti nel settore manifatturiero
- Coinvolgere diversi stakeholder nell’interpretazione dei trend
- Dare priorità alle tendenze e allinearle alla strategia aziendale in base alla loro rilevanza e al loro impatto
- Trasformare i trend manifatturieri in iniziative strategiche attuabili
- Revisionare, convalidare e aggiornare regolarmente la “bussola dei trend”
Cinque raccomandazioni chiave per l’utilizzo del Technology Radar
- Monitorare e valutare continuamente le tecnologie manifatturiere emergenti
- Dare priorità alle tecnologie e classificarle in base al valore per il settore e alla prontezza all’adozione
- Convalidare le tecnologie attraverso la sperimentazione e l’implementazione di progetti pilota
- Promuovere una governance interfunzionale delle tecnologie
- Revisionare, convalidare e aggiornare regolarmente il “radar tecnologico”
Il manifatturiero deve superare le iniziative isolate, orientandosi verso strategie integrate che bilancino performance economica, responsabilità ambientale e valore sociale
Nell’analizzare trend e tecnologie di frontiera, il report sottolinea l’importanza di anticipare, comprendere e rispondere strategicamente alle forze che stanno rimodellando il panorama manifatturiero globale. La conclusione fondamentale è che, per rendere il settore pronto ad affrontare il futuro, occorre passare da un adattamento reattivo a un atteggiamento proattivo, instaurando un processo decisionale strategico basato su dati concreti e su una trasformazione continua.
In un contesto industriale sempre più incerto e interconnesso, le aziende manifatturiere e i responsabili delle strategie devono quindi sviluppare la capacità di identificare sistematicamente i trend emergenti, valutare le opportunità tecnologiche e trasformare le analisi in azioni coordinate. Il Trends Compass e il Technology Radar presentati nel rapporto offrono strumenti complementari a supporto di tale trasformazione, collegando la visione industriale a lungo termine alla valutazione tecnologica, alla definizione delle priorità di investimento e alla fase di implementazione.
In particolare, la resilienza non può essere raggiunta senza comprendere le dipendenze critiche e rafforzare la capacità di anticipare e assorbire eventuali interruzioni. La sostenibilità non può essere garantita senza trasformare il consumo di risorse, le pratiche produttive e le relazioni lungo la catena del valore. Il concetto di human-centricity, infine non può concretizzarsi senza porre le competenze, il benessere, la partecipazione e l’inclusione della forza lavoro come direttrice principale della trasformazione industriale. C’è solo un modo per bilanciare tutti questi aspetti: le aziende manifatturiere devono superare le iniziative isolate, orientandosi verso strategie integrate che bilancino performance economica, responsabilità ambientale e valore sociale.
L’adozione tecnologica va affrontata come una trasformazione socio-tecnica, piuttosto che come un puro investimento strumentale. La roadmap per l’innovazione secondo il World Manufacturing Forum
D’altra parte, il progresso tecnologico, da solo, non garantisce il successo di una trasformazione industriale. Analizzando le cinque famiglie tecnologiche che secondo il World Manufacturing Forum ridisegneranno le logiche del settore emerge un notevole potenziale per migliorare la produttività, l’adattabilità e la sostenibilità nel settore manifatturiero.
Tuttavia, la valutazione dell’impatto strategico, del grado di maturità tecnologica in ambito industriale, dello stadio di adozione e delle tempistiche previste per una diffusione su larga scala rivela che la maturità tecnologica e l’adozione industriale non procedono necessariamente di pari passo.
Spesso, proprio come sostiene Marco Taisch, i principali ostacoli all’adozione non risiedono nelle tecnologie in sé, bensì nei limiti legati alle competenze della forza lavoro, alle capacità di integrazione e ai quadri di governance, oltre che alla disponibilità e all’interoperabilità dei dati, alla prontezza organizzativa.
Le evidenze emerse dal report confermano la necessità di considerare l’adozione tecnologica come una trasformazione socio-tecnica, piuttosto che come un puro investimento strumentale. Di conseguenza, le aziende manifatturiere dovrebbero adottare strategie differenziate. Si tratta di potenziare le tecnologie già mature e di comprovato valore industriale, sperimentare e validare soluzioni emergenti attraverso progetti pilota mirati e sviluppare le infrastrutture digitali, gli standard di interoperabilità, le capacità organizzative e soprattutto le competenze del personale, indispensabili per un’implementazione responsabile ed efficace.
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